하이테크 마케팅의 정의1

왜 하이테크 마케팅인가?

 

정보기술(Information Technology)은 우리시대에 합법적 벼락부자가 되는 유일한 통로가 됐다. 많은 기업들이 정보통신 사업을 황금알을 낳는 거위로 간주하고 앞다퉈 뛰어든다. 기존의 굴뚝기업(?)도 이 대열에 합류하기 위해 안간힘을 쓴다. 언론은 하루가 멀다하고 "한국의 빌 게이츠", "한국의 손정의"를 키워야 한다고 주장하며 상당한 지면을 할애, 성공사례를 기사화 한다. "김 모씨가 인터넷 회사를 설립, 창사한 지 3년도 안 돼 코스닥시장에 상장해 엄청난 부자가 됐다. 나라고 못할 것 없지." 물론 그렇다. 첨단기술은 우리시대에서 합법적 벼락부자가 되는 유일한 통로가 됐다. 하지만 영광의 그늘은 깊고도 넓다. 한국은 물론 첨단기술 벤처기업의 원산지 실리콘밸리에서도 매년 수백만, 수천만 달러의 돈과 수많은 사람들의 땀과 눈물이 헛수고가 되고 만다. 왜 첨단기술제품은 나온 지 얼마 안돼 사라지고 마는가. 그 이유는 이렇다. 기술과 자본은 기업 성공의 필요조건이지 충분조건은 아니기 때문이다. 하이테크제품을 위한 마케팅, 벤처기업을 위한 마케팅이 있어야만 비로소 온전한 성공을 할 수 있다. 다만 마케팅을 단순히 영업력, 홍보나 판촉쯤으로 생각하는 기존 경영의 틀에 갇혀있다면 하이테크 마케팅은 다른 나라 이야기에 불과하다. 하이테크 마케팅은 불연속적 혁신을 전문영역으로 한다. 연속적 혁신은 소비자 행동 양식의 변화를 요구하지 않는다. 이에 비해 불연속적 혁신은 소비자 행동양식의 변화와 지금까지 이용해온 제품이나 서비스를 변경할 것을 요구한다. 때로는 지원기반인 인프라스트럭처의 변경까지도 요구한다. 그런데 불연속성 혁신 제품은 시장형성이 어렵다. 무엇보다 그 제품을 사용한 사람이 거의 없기 때문이다. 그런만큼 의심과 불확실성에 대한 두려움을 초래한다. 또 지원기반, 즉 인프라가 미흡하기 때문에 다소 불편할 수 있다. 요컨대 불연속성 혁신 제품을 사는 것은 위험을 사는 것과 마찬가지다. 소비자집단은 변화에 따르는 위험부담에 민감하게 반응한다.40여년전 미국의 사회심리학자 에버렛 로저스(Everett Rogers)는 불연속적 혁신의 변화-기술만이 아닌 문화와 제도까지 포함해서-를 소비자집단 혹은 사회가 어떻게 수용하는가를 기술수용주기(Technology Adoption Life-Cycle) 모델로 설명했다.

이 모델은 기존의 제품수명주기(Product Life-Cycle) 모델에 소비자 집단의 유형을 결합한 것이다. 제품수명주기는 어떤 제품이나 서비스는 도입기?성장기?성숙기?쇠퇴기를 거친다는 것을 골자로 하는 것으로 전통적 마케팅의 골격이 되는 이론이다. 로저스 박사는 소비자의 유형을 다섯 가지로 분류했다. 각각의 유형은 그 행동과 태도가 다르게 나타난다.

첫 번째 유형은 혁신수용자(Innovator) 또는 기술애호가(Technology Enthusiast)라 불리는 사람들이다.

두 번째는 선각수용자(Early Adopter) 또는 선각자(Visionary).

세 번째는 전기다수수용자(Early Majority) 혹은 실용주의자(Pragmatist).

네 번째 유형은 후기다수수용자(Late Majority) 혹은 보수주의자(Conservatives).

다섯째는 지각수용자(Laggards) 또는 회의론자(Skeptics)라 불리는 사람들이다.

만일 가솔린 자동차와 성능 면에서 별 차이가 없는 전기자동차가 출시됐다고 가정해보자. 당신은 언제 그 자동차를 구입하겠는가?시판되는 즉시 살 것이라고 생각하는 사람은 혁신수용자나 선각수용자에 해당될 것이다. 전기자동차의 기능이 충분히 검증되고 동네 곳곳에 충전소가 들어선 다음에야 사겠다고 한다면 전기다수수용자가 될 것이다. 모든 사람들이 전기자동차로 바꿔 가솔린 자동차 운영이 불편해졌을 때나 구입하겠다고 한다면 후기다수수용자에, 전기자동차는 나와는 무관한 것이라고 무시한다면 지각수용자에 포함될 것이다.

 

기술과 자본만으로는안된다.

 

정보기술(Information Technology)은 우리시대에 합법적 벼락부자가 되는 유일한 통로가 됐다. 많은 기업들이 정보통신 사업을 황금알을 낳는 거위로 간주하고 앞다퉈 뛰어든다. 기존의 굴뚝기업(?)도 이 대열에 합류하기 위해 안간힘을 쓴다. 언론은 하루가 멀다하고 "한국의 빌 게이츠", "한국의 손정의"를 키워야 한다고 주장하며 상당한 지면을 할애, 성공사례를 기사화 한다. "김 모씨가 인터넷 회사를 설립, 창사한 지 3년도 안 돼 코스닥시장에 상장해 엄청난 부자가 됐다. 나라고 못할 것 없지." 물론 그렇다. 첨단기술은 우리시대에서 합법적 벼락부자가 되는 유일한 통로가 됐다. 하지만 영광의 그늘은 깊고도 넓다. 한국은 물론 첨단기술 벤처기업의 원산지 실리콘밸리에서도 매년 수백만, 수천만 달러의 돈과 수많은 사람들의 땀과 눈물이 헛수고가 되고 만다. 왜 첨단기술제품은 나온 지 얼마 안돼 사라지고 마는가. 그 이유는 이렇다. 기술과 자본은 기업 성공의 필요조건이지 충분조건은 아니기 때문이다. 하이테크제품을 위한 마케팅, 벤처기업을 위한 마케팅이 있어야만 비로소 온전한 성공을 할 수 있다. 다만 마케팅을 단순히 영업력, 홍보나 판촉쯤으로 생각하는 기존 경영의 틀에 갇혀있다면 하이테크 마케팅은 다른 나라 이야기에 불과하다. 하이테크 마케팅은 불연속적 혁신을 전문영역으로 한다. 연속적 혁신은 소비자 행동 양식의 변화를 요구하지 않는다. 이에 비해 불연속적 혁신은 소비자 행동양식의 변화와 지금까지 이용해온 제품이나 서비스를 변경할 것을 요구한다. 때로는 지원기반인 인프라스트럭처의 변경까지도 요구한다. 그런데 불연속성 혁신 제품은 시장형성이 어렵다. 무엇보다 그 제품을 사용한 사람이 거의 없기 때문이다. 그런만큼 의심과 불확실성에 대한 두려움을 초래한다. 또 지원기반, 즉 인프라가 미흡하기 때문에 다소 불편할 수 있다. 요컨대 불연속성 혁신 제품을 사는 것은 위험을 사는 것과 마찬가지다. 소비자집단은 변화에 따르는 위험부담에 민감하게 반응한다.40여년전 미국의 사회심리학자 에버렛 로저스(Everett Rogers)는 불연속적 혁신의 변화-기술만이 아닌 문화와 제도까지 포함해서-를 소비자집단 혹은 사회가 어떻게 수용하는가를 기술수용주기(Technology Adoption Life-Cycle) 모델로 설명했다.

 

이 모델은 기존의 제품수명주기(Product Life-Cycle) 모델에 소비자 집단의 유형을 결합한 것이다. 제품수명주기는 어떤 제품이나 서비스는 도입기?성장기?성숙기?쇠퇴기를 거친다는 것을 골자로 하는 것으로 전통적 마케팅의 골격이 되는 이론이다. 로저스 박사는 소비자의 유형을 다섯 가지로 분류했다. 각각의 유형은 그 행동과 태도가 다르게 나타난다.

첫 번째 유형은 혁신수용자(Innovator) 또는 기술애호가(Technology Enthusiast)라 불리는 사람들이다.

두 번째는 선각수용자(Early Adopter) 또는 선각자(Visionary).

세 번째는 전기다수수용자(Early Majority) 혹은 실용주의자(Pragmatist).

네 번째 유형은 후기다수수용자(Late Majority) 혹은 보수주의자(Conservatives).

다섯째는 지각수용자(Laggards) 또는 회의론자(Skeptics)라 불리는 사람들이다.

만일 가솔린 자동차와 성능 면에서 별 차이가 없는 전기자동차가 출시됐다고 가정해보자. 당신은 언제 그 자동차를 구입하겠는가?시판되는 즉시 살 것이라고 생각하는 사람은 혁신수용자나 선각수용자에 해당될 것이다. 전기자동차의 기능이 충분히 검증되고 동네 곳곳에 충전소가 들어선 다음에야 사겠다고 한다면 전기다수수용자가 될 것이다. 모든 사람들이 전기자동차로 바꿔 가솔린 자동차 운영이 불편해졌을 때나 구입하겠다고 한다면 후기다수수용자에, 전기자동차는 나와는 무관한 것이라고 무시한다면 지각수용자에 포함될 것이다.

 

케즘의 발견

 

첨단기술 시장. 일확천금을 보장하는 기회.수많은 벤처기업이 기술과 패기를 무기로 이 시장에 도전한다. 이른바 "신(新) 골드러시". 하지만 대부분은 시장 문턱에도 이르지 못하고 좌절한다.요행히 초기에 성공을 거둬 세인의 부러움을 한 몸에 받던 기업조차 얼마 지나지 않아 이름마저 희미해지는 경우가 부지기수다.실패자들은 이렇게 읊조릴지 모른다. 왜 나는, 우리는 안 되는 것인가. 우리 제품이 성능면이나 가격면에서 경쟁사 것보다 나은데, 아니 훨씬 나은데. 우리는 최선의 노력을 다했는데" 하지만 어쩌랴. 기차는 떠났다. 다음 기차를 기다리든지, 다른 교통편을 알아보는 수밖에.무엇을 잘못했을까. 실패에는 여러가지 이유가 있을 것이다. 하지만 무엇보다 중요한 것은 기존의 잘못된 틀, 기존 마케팅 틀에 근거한 전략과 전술을 세웠기 때문이다. 강조하건대 첨단기술 제품은, 인터넷을 포함한 첨단 서비스는 기존의 마케팅 이론으로는 안된다.첨단기술 제품은 첨단기술 제품 마케팅, 즉 하이테크 마케팅이 필요하다. 하이테크마케팅의 핵심이 캐즘(Chasm) 이론이다. 캐즘이란 기술수용주기 상에 존재하는 여러 개의 균열과 단절 중 초기시장과 주류시장 사이에 놓여있는 대단절을 말한다.제2장에서 언급했던 것처럼 소비자집단은 그 행동과 태도에 따라 5개의 집단으로 구분할 수 있다. 각각의 집단은 서로 다른 시장을 형성하는데 그 대강은 다음과 같다.먼저 혁신자는 선각수용자와 함께 초기시장을 형성한다. 제품을 기준으로 한다면 혁신자가 자리잡고 있는 곳이 발아기에 해당한다면 선각수용자는 유아기에 해당된다.두번째 전기다수수용자와 후기다수수용자는 주류시장을 형성한다. 전기다수수용자가 성장기를 차지한다면 후기다수수용자는 성숙기를 차지한다.세번째 지각수용자는 말기시장을 형성한다. 쇠퇴기에 해당되는 셈이다.각각의 단계는 서로 부드럽게 연결되어 있지 못하다. 발아기와 유아기 사이에는 간격이 존재한다. 유아기와 성장기 사이에도, 성장기와 성숙기 사이에도 그렇다. 그런데 각 간격 중에서 가장 문제가 되는 부분이 바로 유아기와 성장기 사이의 간격이다. 그 간격은 다른 간격에 비해 훨씬 크다.유아기와 성장기, 초기시장과 주류시장 사이의 커다란 간격이 바로 캐즘이다.캐즘 이론이 나오기 전까지 사람들은 기술애호가 중심의 발아기를 거쳐 선각자가 유도하는 유아기로, 이어 전기다수의 주류시장으로 진입하고 후기다수의 성숙시장으로, 이렇게 끊임 없이 시장이 이어진다고 믿었다.이런 믿음을 바탕으로 프록터앤드갬블(P&G) 의 소비자마케팅 성공 사례들을 교과서처럼 따랐다. 실리콘밸리조차도 P&G 이론을 신봉했다. 하지만 비누와 인터넷 소프트웨어가 똑 같은 방법으로 팔릴 수는 없는 법이다. 실리콘밸리의 수많은 벤처기업들은 이내 P&G 마케팅의 한계를 실감해야 했다.캐즘 이론의 골자는 이렇다. 각 소비자집단은 새로운 기술을 바탕으로 한 불연속적 혁신에 각각 '독특한' 반응을 보임으로써 구별된다.첫째 소비자들은 '위험 회피 정도'에 따라 분류된다. 둘째 각 집단은 마케팅 반응을 다른 집단의 반응과 차별화하는 구매심리(Purchasing Psychology) 특성과 인구사회학(Demographics) 특성을 보인다.요컨대 각 집단의 특성과 다른 집단들과의 관계를 이해하는 것이 균열(단절)과 캐즘(대단절)을 뛰어넘는 하이테크 마케팅, 캐즘 이론의 핵심이다.요즘 많은 벤처기업인들을 고민에 빠뜨린 것이 바로 캐즘이다. 작년까지만해도 모든 것이 순탄했었는데, 올들어 어느 순간부터 매출이 지지부진하고 신규고객 확보가 정체됐다는 하소연이 여기저기서 들린다. 그래서 광고 예산을 늘리고, 판촉 행사를 계획하고, 또 새로운 인물을 영입한다는 소리도 들린다. 하지만 그런 것들은 진단이 잘못됐기 때문에 나타난 잘못된 처방이다. 그런 기업들은 자신들이 캐즘에 빠졌다는 것을 모르고 있다.캐즘에서는 캐즘을 뛰어넘는 마케팅 전략을 구사해야 한다. 만일 이 단계에서 주류시장에나 통용될 마케팅 전략을 구사한다면 결과는 뻔하다. 얼마 안가 통장 잔고는 바닥을 드러내고 말 것이다. 결국 회사 문을 닫거나, 아니면 다른 회사에 흡수될 수밖에 없는 처지에 몰릴 수밖에 없다.

 

실패의 예약

 

각 소비자집단의 사이코그래픽(Psychographic) 특성을 좀더 자세히 살펴보기로 하자.*혁신수용자 또는 기술애호가기술 자체에 관심이 많다. 신기술 제품이 나오면 비싼 가격을 치르고라도 사서 써보지 않으면 좀이 쑤시는 사람들이다. 자체로는 큰 시장이 아니지만 어떤 신기술이든 그것을 최초로 검증해주는 충실한 문지기들이다. 기술애호가의 추인 없이는 선각자를 움직일 수 없고 초기시장을 형성하기도 어렵다.*선각수용자 또는 선각자신기술에 대한 진가를 금방 알아차리고 그것이 가져다 줄 경제적 이익과 전략적 가치를 높이 산다. 이들은 또 근본적이고 극적인 경쟁우위 확보를 원하는 진보주의자들이다. 신기술을 통한 가치창출에 역점을 둠으로써 상당한 위험도 기꺼이 감수하고 전략적 가치를 높이 평가, 예산도 넉넉히 할애한다. 제품 가격에는 둔감한 편.*전기다수수용자 또는 실용주의자신기술에 어느 정도 관심은 있지만 개척자가 되고자 하는 마음은 조금도 없다. 괜히 먼저 나섰다가 손해보기 쉽다고 생각한다. 신기술 제품의 실용적인 측면만을 중시해 신기술이 '완전 완비 제품'으로 숙성할 때까지 기다린다. 이들은 획기적 변화나 혁신을 기피한다. 점진적 생산성 증대와 개선을 추구하는 실용주의자들인 것이다. 이들은 특히 전체 시장에서 3분의 1을 차지하는 대단히 큰 집단으로 가격에 민감하게 반응한다.*후기다수수용자 또는 보수주의자기본적으로 첨단기술에 두려움을 갖고 있으며 전기다수수용자를 인정하고 따르는 부류이다.많은 서비스를 요구하며 유명상표나 유명업체를 중시하는 특성을 보인다. 자신들 스스로 첨단기술을 평가할 수 있는 능력이 없기 때문이다. 신기술을 수용할 때도 다른 사람들이 다 하니까 마지 못해 그렇게 할 뿐이다. 요컨데 신기술 제품이 '생활필수품'이 된 다음에야 구입하는 사람들이다. 전체 시장에서 3분의 1을 차지하며 가격에 매우 민감하다.*지각수용자 또는 회의론자어쩌다 신기술을 활용하고 있으면서도 그 기술의 존재나 이용을 알지 못하는 사람들이다. 첨단기술에 부정적 시각을 갖고 있는 집단으로 지속적으로 시장개척을 위한 마케팅 활동을 벌여야 할 대상이 못된다. 예컨대 인터넷의 역기능을 강조하거나 '인터넷 혐오증'을 드러내는 부류로 신기술 구매나 확산을 저지할 기회를 모색하기도 한다.제3장에서 소개한 것처럼 다섯 유형의 소비자집단은 서로 '연결'되어 있지 않다. 특히 선각자와 실용주의자는 '전혀' 다른 사람들이다. 이들은 서로 이질감을 느낀다. 선각자는 실용주의자를 수수방관하는 자로 생각하지만, 실용주의자는 선각자를 말썽만 피우는 위험한 인물로 간주한다. 캐즘이 존재하는 곳이 바로 이 부분이다.요즘 주변의 벤처기업인들이 느끼는 시장 상황의 변화는 바로 여기에서 해답을 찾을 수 있다.그들이 지난해까지 거둔 성공은 단지 선각자 시장에서의 성공이었다. 이제 그 다음단계로 가야 한다.하지만 불행히도 그들 중 대부분은 어떻게 가야 하는지를 모르는 경우가 대부분이다. 혹은 왜 가야 하는지를 모르는 경우도 적지 않은 것 같다. 사정이 그렇다면 실패가 예약돼 있는 것이나 마찬가지다.

 

노르망디 상륙작전

 

캐즘(Chasm)은 원래 지질학 용어이다. "단층 현상으로 만들어진 폭이 넓고 깊은 골, 대단절"이라는 뜻이다. 그런데 90년대 이후 이 단어는 하이테크 마케팅의 핵심 용어로 자리잡게 된다.캐즘 이론의 선구자 조프리 무어 박사는 90년대 초반 기술수용주기상 각각의 시장은 부드럽게 이어진다는 통념을 뒤집고 각각의 시장간에는 균열이 존재함을 밝혀냈다. 그는 특히 초기시장과 주류시장 사이에는 다른 어떤 균열보다 폭이 넓고 깊은 대단절, 즉 캐즘이 놓여있음을 증명했다.캐즘은 어떤 면으로나 오래 머물 곳이 못된다. "도대체 뭐가 잘못된 거지"하고 생각할 때 연구개발비는 고사하고 인건비조차 건지지 못하는 지경에 이르고 만다. 투자가들도 고개를 돌리기 시작한다.이대로 죽을 것인가. 캐즘을 넘어 젖과 꿀이 흐르는 가나안 땅, 주류시장으로 진입할 수 있는 방법은 없는가. 누군가 주류시장으로의 진입을 시도하면 그동안 주류시장 고객들과 밀접한 관계를 유지하던 기존 기업들이 거세게 대응한다. 저가공세, 물량공세, 유통망 독점 등 온갖 수단이 동원되곤 한다. 어떻게 이러한 장애물을 건널 것인가.1944년 6월 6일. 연합군은 유럽 대륙으로의 진입을 시도한다. 이른바 노르망디 상륙작전. 유엔군이 독일과 이탈리아의 지배하에 있던 유럽에 성공적으로 들어설 수 있었던 것처럼 기업의 목표는 현재의 경쟁자들이 지배하고 있는 주류시장에 성공적으로 들어서는 것이다.우리 제품이 경쟁자(적군)들로부터 주류시장(유럽대륙)을 탈환하기 위해서는 협력사들(연합군)과 합심, 공격 결사대를 결성해야 한다. 공격결사대는 서로의 제품에 다른 제품과 서비스를 추가해 보완환 '완전 완비 제품(Whole Product)'(전기다수수용자들의 구매충동을 일으키는 제품)으로 무장하고 있다.당면목표는 초기시장(영국)에서 주류시장(유럽대륙)에 있는 전략적 표적 세분 시장(노르망디)으로 옮겨가는 것이다. 하지만 표적 세분시장으로 가는 길에는 캐즘(도버해협)이 가로막고 있다. 우리는 오로지 공격시점에 초점을 맞춘 공격 결사대와 함께 가능한 한 빨리 캐즘을 건너야 한다.일단 목표로 삼은 틈새시장에서 경쟁자들을 몰아내면(거점 확보) 그 다음에는 전체시장을 지배(유럽 해방)하기 위해 추가적인 세분시장(프랑스의 지역구)으로 이동해야 한다. 이것이 바로 디 데이 전략, 즉 캐즘 뛰어넘기 전략이다.이를 간략하게 정리하면 다음과 같다.

1. 세분시장을 선택하라.(노르망디 해안)

2. 완전 완비제품(자사+협력사제품)을 만들어라.(연합군의 무기)

3. 집중공략하라.(오마하해안 공격)

4. 든든한 거점을 확보하라.(노르망디 점령)

5. 구전효과의 연쇄반응을 노려라.(프랑스 지역구로 전진)

이와 같이 초기에 확실하게 지배할 수 있는 틈새시장을 목표로 정함으로써 캐즘을 뛰어넘고, 그 틈새시장에서 경쟁자들을 몰아낸다. 그리고 그 다음 이 곳을 좀더 광범위한 작전을 펴기 위한 전진기지로 이용하는 것이다. 요컨대 틈새 목표시장에 초점을 맞추고 집중 공략하라. 그러면 노르망디 승리를 재현할 수 있을 것이다.여기서 잠시 우리 주위를 둘러보자.요즘 너무도 많은 기업들이 주류시장이 보여주는 엄청난 가능성에 현혹되어 집중력을 잃고 있는 모습을 발견할 수 있다. 분명 얼마전까지만해도 잘 나가던 기업들이었는데, 어느 샌가 시선에서 멀어져 있다.그 모든 기회를 산발적으로 쫓아다니다가 결국 이것도 저것도 아닌, 어느 세분시장의 소비자에게도 완벽한 만족을 주지 못하는 어중간한 제품(혹은 서비스)만을 남긴 채 캐즘 속으로 사라지고 있다. 그들은 노르망디를 얻지 못하면 파리를 해방시킬 수 없다는 진리를 잊었던 것이다.무엇보다 중요한 것은 집중하는 것이다. 초기의 도전을 단순화하고 시장변수를 줄여야 한다. 그 여력으로 틈새시장을 완벽하게 공략할 수 있는 준비와 기본적인 참조사례를 효과적으로 개발할 수 있다. 요컨대 마케팅의 효율성은 해당 세분시장의 '구역 한정화'와 제한된 자원의 배분과 밀접한 관계가 있다. 구역이 분명히 정해질수록 메시지 전달이 쉬울 뿐만 아니라 입에서 입으로 옮겨지기도 쉽다.흔히 캐즘은 영업부진이나 수요침체로 표현되고 있으나 이는 잘못된 것이다. 시장을 명확히 파악하지 못하고 매출 성장의 환상에 빠져있기 때문에 발생하는 착각이다. 디 데이 전략은 이런 실수를 방지할 수 있다.이 전략은 첫째, 쉽게 성취할 수 있고, 둘째, 장기적인 성공의 지렛대 효과가 가능한 구체적 목적에 역량을 집중시킴으로써 기업에 활력을 불어넣을 수 있다는 장점이 있다.작은 영역에 역랑을 집중함으로써 승리의 확률을 크게 높일 수 있는 것이다. 지난 사반세기 동안 경영대학원(MBA)에서 가르치는 마케팅 교과과정은 세분시장의 필요성과 이로 인해 얻을 수 있는 이점에 대해 확고한 입장을 취해왔다. 그런만큼 누구도 이를 몰랐다고 할 수 없을 것이다.그럼에도 불구하고 수많은 사람들이 세분시장 전략을 모른체 한다. '당장 실현하기에는 시간이 없다.' 이런 식으로 말하지만 정작 이유는 다른 곳에 있는 것 같다. 전략적 시장 공략은 생각지도 않으면서 영업위주의 단기적인 매출 증대에만 급급하다는 것이 그것이다.많은 시장을 겨냥하다 보면 주요 자원을 낭비하게 되고 완전 완비 제품을 만들어 낼 것이라는 약속도 지키기 어렵다. 결국 캐즘에 머무는 기간만 늘릴 뿐이다. 캐즘에서 매출 위주의 전략을 구사하는 것은 밑 빠진 독에 물을 붓는 격이다.불행히도 디 데이 전략은 내용으로 볼 때는 합리적이지만 반(反) 직감적이어서 신생 벤처기업 경영진들의 공감을 사기 어렵다. 이론적으로는 널리 알려져 있지만 실행이 적은 이유도 여기에 있다.아무리 좋은 이론이라도 실행하지 않는다면 소용없다. 그리고 결국 기회는 남에게 돌아간다.

 

통합무기체계를 구하라

 

영화 '가장 길었던 날(The Longest Day)'. 요즘 세대라면 제목조차 낯설지 모르지만 최소한 '명화극장'을 보고 자란 386세대까지는 언제인가 한 두 번은 보았을 작품이다. 연합군의 노르망디 상륙작전을 배경으로 하고 있는데 제목처럼 좀 지루하긴 하지만 손꼽히는 작품으로 평가된다. 영화에서처럼 디 데이 전략을 단행했던 유엔군 공격결사대는 맨몸으로 노르망디에 뛰어든 것이 아니었다. 그들은 소총과 기관총, 박격포와 함포사격, 비행기 폭격 등 각국의 무기를 효과적으로 결합한 '통합무기체계'를 갖추고 있었다.캐즘은 손바닥으로 허우적거린다고 해서 빠져나올 수 있는 만만한 곳이 아니다. 주류시장을 공략하기 위해서는 어중간한 제품으로는 안된다. 주류시장의 소비자집단, 즉 실용주의자들은 문제를 100% 해결해주는 '완전 완비 제품(Whole Product)'을 원하기 때문이다.만약 어떤 벤처기업이 완벽하지는 않지만 80% 수준의 해결책(만족도)를 제시해주는 제품을 내놓았다고 가정해보자. 소비자들이 선각자들이라면 좋소, 나머지 20% 문제는 함께 해결해 갑시다. 일단 빨리 시작하는게 좋지 않겠소.라고 말할 것이다. 하지만 전기다수시장 소비자집단, 즉 실용주의자들의 반응은 다르다. 먼저 부족한 점을 해결하십시오. 그 다음에 생각해 봅시다.이와 같은 분석은 요즘 우리 주변의 수많은 벤처기업들이 직면하고 있는 문제 해결의 단서가 된다. 지난해까지 그 벤처기업을 환영했던 사람들은 선각자들이었다. 하지만 이제 그 벤처기업이 당면한 고객은 더 이상 선각자들이 아니다. 이제 그 벤처기업은 진짜 고객, 실용주의자와 맞닿아있다. 그런데도 과거의 마케팅 전략, 즉 선각자들을 대상으로 한 마케팅 전략을 수행하다 보니 여기저기서 잡음이 발생하는 것이다.벤처기업 경영진은 아마도 이렇게 읊조릴지 모른다. 예전엔 안그랬는데, 도대체 왜 그럴까.내부적인 문제로 진단할 수도 있다. 우리가 너무 지쳐 있어서, 게을러진 것은 아닐까. 예전처럼 몸으로 부딪쳐서 해결할 수 있지 않을까.하지만 천만의 말씀이다. 구덩이를 파는데 지금까지는 삽만 있으면 되었다. 실적은 삽질 회수에 비례했다. 그런데 한참을 파들어 가다 보니 견고한 암반을 만난 것이다. 그 암반을 파내는데 삽으로 될까. 당연히 굴착기가 필요하다. 그것도 안된다면 다이나마이트로 폭파하는 것을 고려해야 한다.완전 완비 제품의 정의는 비교적 단순하다. 고객에 대한 약속(가치제안)과 실제 제품은 어느 정도 차이가 있을 수밖에 없다. 그 차이를 극복하기 위해서는 그 제품은 반드시 여러 가지 서비스와 보조제품으로 보완되어야만 한다. 이러한 보완을 통해 비로소 실용주의적 소비자들의 구미를 충족하는 제품(서비스)이 될 때 완전 완비 제품이 되는 것이다.다음 네 가지 서로 다른 제품이 대한 개념을 이해한다면 적어도 통상제품만으로는 부족하다는 것을 확인할 수 있을 것이다. 통상제품에 부가하여 기대제품, 부가제품, 잠재제품으로 개념을 확산시킬 때 실용적인 소비자들의 욕구를 충족하는 완전 완비 제품이 되는 것이다.

1. 통상제품(Generic Product)= 실제로 시장에 공급되는 것으로 구매계약 조건을 만족시켜주는 제품.

2. 기대제품(Expected Product)= 소비자가 구매를 고려할 때 자기가 살 물건에 당연히 포함돼 있을 것으로 생각하는 제품. 예컨대 처음으로 PC를 구입하는 사람이라면 당연히 모니터로 포함돼 있을 것으로 기대하지만 실제로 대부분의 경우 모니터는 통상제품에 포함되어 있지 않다. 이 경우 모니터는 기대제품으로 소비자가 구매목적을 달성하기 위해 절대적으로 필요한 제품이다.

3. 보강제품(Augmented Product)= 구매목적을 최대로 만족시켜주기 위한 제품. PC 구입의 경우 소프트웨어, 사용법 교육, AS센터 등이 포함될 것이다.

4. 잠재제품(Potential Product)= 시장에 보조제품(ancillary)이 많이 등장하고 고객 스스로 시스템을 확장할 경우에 대비해 미리 마련해두는 제품의 여유 공간을 의미한다.

우수한 통상제품을 가졌다는 것은 유리한 경쟁자산이기는 하지만 성공을 위한 필요조건도 충분조건도 되지 못한다.80년대 중반 '아래한글'로 한글 소프트웨어 시장을 석권했던 '한글과 컴퓨터'를 생각해보자. 당시는 삼성의 마이워드, 고려의 명필, 쌍용의 세종, 금성의 하나, 삼보의 보석글 외에도 팔란티어 등이 군웅할거 할 때였다. 하지만 대기업들은 '기능'에 정신이 팔려 소비자들의 '욕구'를 보지 못했다. 세계적으로 볼 때 PC용 소프트웨어 시장은 호환성, 이식성, 개방성을 모토로 주류시장에서 돌풍을 일으키고 있었는데, 유독 우리나라에서만은 그렇지 못했다 폐쇄성, 비이식성, 비호환성이 빚어낸 캐즘의 늪에서 허덕이고 있었던 것이다.삼성의 마이워드는 삼보의 프린터에서 작동하지 않았고, 삼보의 VGA옵션카드는 LG PC에서는 무용지물이었다. 주류시장의 소비자집단은 기능보다 호환성을 요구했다. 여기에 착안, 이찬진 학생은 후배들과 함께 강태진 씨의 한글워드를 기초로 모든 PC에서 작동하는 워드프로세서 소프트웨어 아래한글을 개발하게 된다. 아래한글은 학생시장(틈새시장)에 빠른 속도로 스며들었고, 여기에서 다시 대학교수에게로, 산업현장으로 번져나갔다. 결국 도스 시장 점유율 90%를 훌쩍 뛰어넘었고, 그 뒤 정부의 불법복제 단속에 힘입어 단일 소프트웨어로 매출액 100억원을 돌파하는 신화를 창조했다.

 

집중하라 그러면 살것이다.

 

마케팅은 전쟁이다. 단순한 말싸움이 아니다.공격을 생각한다면 먼저 그에 걸맞는 힘을 갖춰야 한다. 구호가 좋다고 전쟁에서 승리할 수는 없다. 불행히도 수많은 벤처기업 임직원들은 무기보다는 구호를 먼저 생각한다. 예컨대 공중파 9시 뉴스 전후 황금시간에 광고를 배정받은 만큼 이제 판매신장은 시간문제라고 여긴다.하이테크 마케팅이 별건가. 우리 제품(서비스)이 얼마나 좋은데. 우리 회사가 매출 10위에 들려면 광고도 많이 하고 밀어내기를 해서라도 판매실적을 높여야 해. 그들은 매출신장이라는 환상에 사로잡혀 갖은 술수를 부린다. 착각은 자유이다. 하지만 착각은 아무 것도 손에 쥐어주지 않는다.1년 이상 계속되고 있는 포털 사이트들간의 광고 전쟁을 생각해보자. 그들은 치열하게 밀어내기 싸움을 벌이고 있다. 그런데 그 결과는 어떤가. 매출 신장이라는 면에서 그들은 성공했다고 자부할지 모른다. 하지만 그 속내를 보면 성공이라는 단어를 붙이기가 송구스러울 정도이다. 광고를 통해 고객들에게 강인한 '인상'을 심어준 것은 분명하지만, 또 고객들의 사이트 방문을 어느 정도 높였지만 그것이 수익으로 이어지지는 않았다.국내 A 포털의 분기별 광고실적-수익 다변화를 꾀한다고는 하지만 광고 말고는 다른 실적은 거의 없다고 봐도 무방하다-은 대략 10억원 정도. 그런데 광고 선전비를 포함한 마케팅 예산 집행 실적은 50억원에 달한다. 게다가 광고 매출 10억원의 절반 정도는 다른 사이트와의 배너 교환을 통한 매출 불리기에 불과하다.물론 현재의 공격적 마케팅으로 얻은 고객 기반의 확대가 장래의 수익을 제고시킬 수 있다는 점은 부인할 수 없다. 그렇다고 해도 장래수익을 액면 그대로 받아들이는 것 같은 인상을 지울 수 없다. 적어도 기업경영의 측면에서 보면 장래수익은 적절한 할인률로 조정된 현재가치로 계산될 수 있어야 하는데, 할인률을 '0'에 가깝게 산정하고 있는 것 같다. 무차별적 고객확보를 위한 밀어내기 마케팅의 결과는 현금소진 뿐이다.마케팅의 가장 강력한 위력은 전략과 전술 사이에서 발휘된다.완전 완비 제품 마케팅(Whole Product Marketing)이 존재하는 영역도 바로 이 부분, 전략과 전술 사이이다. 완전 완비제품 모델은 캐즘 현상을 꿰뚫어 보는 예시력을 제공한다.초기시장과 주류시장에서 불연속적 혁신을 수용하는 형태는 너무도 다르다. 그런데 많은 벤처기업들이 이 점을 파악하지 못한 채 캐즘의 늪에서 죽어갔다. 그들은 단지 자사 제품이 너무 훌륭해서 고객들이 벌떼처럼 모여 들고 이구동성으로 찬사를 보내는 기적을 바랬던 것이다.오라클 코포레이션의 예를 들어보자. 오라클은 가장 좋은 관계형 데이터베이스(Relational Data Base)의 통상제품을 생산하는 업체는 아니었다. 통상제품에서는 잉그레스(Ingress)가 먼저였다. 그러나 오라클은 완전 완비 제품의 가장 좋은 사례를 제시하면서 이 분야의 선도자로 부상하게 된다. 기존 RDB위에 SQL(Structured Query Language)을 표준으로 IBM 중독증에 걸린 전산실의 실용주의자들의 거부반응을 축소시켰다. 동시에 어느 하드웨어에서나 사용할 수 있는 이식성을 강조하면서 시장몰이를 위한 공격적 마케팅 전략을 전개했다. 그 결과 오라클은 RDB 시장의 패권을 거머쥐었다.우리나라에도 완전 완비 제품 성공사례가 적지 않다. 한국 휴렛팩커드(HP)의 경우도 그 중 하나이다. 80년대 중반 IBM의 메인컴, DEC의 미니컴이 주도하던 시절, HP는 제안설명회조차 초청되지 못하는 회사였다. 그런데 당시 전산실장들의 가장 큰 골치거리는 한글 처리 문제였다. IBM 컴퓨터는 한글처리가 완벽하지 않았고, 특히 타 기종과의 연결에 있어서는 제 구실을 하지 못했다.(84년 IBM의 미니컴 S36과 터미널에서 '풀어쓰기'로 한글이 출력됐다는 사실을 아는 사람은 별로 없다.) IBM은 운영체제(OS)가 10여개로 이뤄져 있어 한글화하는데 어려움이 많았다. 프린터 터미널 OS를 포함해 각종 응용소프트웨어 등 각 부분의 동시수술이 필요했다.한국HP는 이 틈을 파고 들었다. 후발주자였지만, 한글로 무장한 완전 완비 제품을 출시해 주류시장을 공략했던 것이다. 삼성전자 출신의 엘리트 엔지니어로 구성된 HP는 한글처리 코드와 한글입출력 방법의 표준화를 시도해 터미널 PC 응용소트트웨어의 한글화를 주도했고 성공했다.성공하고 나면 별 것 아닌 것 같지만 완전제품이 나오기까지의 과정은 그리 쉬운 게 아니다. 하지만 그 위력을 실로 엄청나다.캐즘에서 벗어나기 위해서는 반드시 특정 표적 세분시장에 초점을 맞춰야 한다.연합군의 유럽대륙 탈환 전략의 핵심이었던 노르망디 상륙작전이 오마하 해안에서 비롯되었던 것을 상기하라. 그런데 많은 경영자들이 가능성이 있어보이는 여러 개의 세분시장을 선정, 산발적으로 공략한다.이 중에서 하나만 터져주면 돼. 추후에 그곳을 집중공략하면 되겠지. 이들은 선정된 너댓개의 표적시장을 대상으로 한차례의 시장조사를 단행하고 고객들의 반응을 알아본다. 보완이 필요한 부분은 꼼꼼히 챙긴다. 고객들의 요구조건과 희망사항들을 정성스럽게 정리하고 기록한다.마케팅 분야와 개발 분야의 매니저들로 구성된 제품기획위원회를 열고, 조사된 고객의 요구사항을 검토한다. 어떤 요구가 가장 빈번하게 지적됐는지를 기준으로 추가해야 할 기능들을 추출해낸다. 소위 '공통 핵심요망사항'을 뽑아내는 것이다.그런 노력의 결과로 다음 번 제품이 출하될 때에는 조금이나마 모든 사람들이 원하는 기능이 추가된다. 하지만 불행히도 그 제품은 어떤 표적 세분시장에서도 원하는 제품이 되지 못한다. 어느 한 곳의 고객들도 100% 만족시키지 못하는 것이다.새로 출시된 제품은 완전 완비 제품이 아니라 너댓 개의 표적시장이 공통으로 원하는 기능이 추가되었을 뿐이다. 주류시장의 실용주의자들은 개선의 노력에 박수를 보내지만 뜻밖에도 예상했던 매출신장을 일으키지는 않는다.왜 그럴까? 이유는 단순하다. '힘의 집중'이라는 마케팅 전쟁의 원칙에 어긋난 데다 평균의 법칙(Law of Average)'의 오류를 범했기 때문이다. 양복을 만드는 회사를 생각해보자. 성인 남성의 평균 키와 허리 사이즈를 조사해 이 치수를 기준으로 옷을 만들었다고 치자. 이 옷을 사는 사람이 몇 명이나 될까. 이 것이 바로 평균의 법칙의 오류이다. 제일 빠르고 안전한 캐즘 극복 전략은 한곳의 표적 세분시장을 선택, 집중 공략하는 것이다. 강조하건대, 집중하라, 그러면 살 것이다.